O dilema “Burocracia X Colaboração” e a adoção do Internal Branding.

1 – “Burocracia X Colaboração”: as empresas vivem esse dilema há séculos.

Quando as empresas crescem e se espalham geograficamente com mais unidades, filiais, regionais ou mesmo com lojas, passam a atuar com quantidades mais expressivas de pessoas, de funcionários contratados ou, como se diz mais modernamente, com mais colaboradores. Com esse crescimento, as relações entre as pessoas exigem definições das atribuições ou descritivos de cargos e isso leva as organizações a criarem documentos escritos com definições de quem deve cumprir tais e tais regras, tais e tais procedimentos. Parece haver a necessidade de mais regras para enquadrar as pessoas de modo que todos cumpram os requisitos e atuem em conformidade com o desejado. É a saída da Era Oral para a Era da Escrita na empresa: antes as coisas eram orais e informais e agora precisam ser escritas e formais.  Assim é que nascem as burocracias, na tentativa de organizar as coisas e impedir que a anarquia tome conta de tudo. As empresas geralmente não percebem que existem DUAS OPÇÕES POSSÍVEIS, sendo a primeira a cultura BMC (Burocracia Mecanicista Crescente) e a segunda a cultura PROH (Princípios e Responsabilidades Orgânico-Humanas).

A própria forma pela qual as empresas denominam as pessoas é reveladora: Algumas empresas chamam suas pessoas de FUNCIONÁRIOS enquanto outras as chamam de COLABORADORES. As empresas, muitas vezes, nem têm consciência disso, mas ao tratar pessoas como FUNCIONÁRIOS estão optando pelo modelo cultural BMC. E ao tratar as pessoas como COLABORADORES estão optando pelo modelo cultural PROH. Os desdobramentos e implicações disso são profundos para a produtividade e para os resultados da empresa.

Veja, funcionário e colaborador são palavras reveladoras. Funcionário é aquele que FUNCIONA tal qual uma peça de uma máquina que deve cumprir uma função restrita e funcionar independentemente da vontade, do desejo e motivação individual daquela pessoa. Colaborador, por outro lado, é uma pessoa que COLABORA voluntariamente em vez de apenas funcionar. Ele colabora porque ENTENDE o que é esperado dele. Colabora porque está ENGAJADO com os demais que estão no mesmo barco, que fazem parte do mesmo time e SOMAM SUAS VONTADES para o bem do PROPÓSITO COLETIVO. Entre colaboradores, um Vendedor pode assumir momentaneamente as tarefas do Caixa, por exemplo, se houver necessidade, pois todos colaboram uns com os outros formando o time que joga junto sob o suave comando do Gerente, o maestro. Entre funcionários isso é uma coisa raríssima, já que cada um é apenas uma PEÇA da MÁQUINA BUROCRÁTICA com uma função específica e única: um Vendedor só vende e um Caixa só faz o caixa. Entre funcionários não existe time, mas apenas funções isoladas ou complementares ou competitivas entre si.

A cultura BMC ou cultura da Burocracia Mecanicista Crescente nasceu com a Revolução Industrial, onde o homem passou a ser visto também como uma peça da Máquina Fabril.  A pessoa era chamada de “mão de obra” e não de cérebro de obra ou “coração de obra”. Dizem que Henry Ford reclamava dizendo: “porque quando contrato um par de braços tem que vir junto um cérebro? Eu pago para que cada um execute dentro das regras pré-definidas. Aqui ninguém é pago para pensar…”

Mas o trabalho mudou e as empresas, no mundo de hoje e do futuro, precisam desesperadamente de PESSOAS QUE PENSAM, que COLABORAM ENTRE SI, que se ENGAJEM COLETIVAMENTE e não apenas de pessoas que FUNCIONAM individualmente cumprindo ordens e regras pré-estabelecidas. Há muitos e muitos anos os Psicólogos sabem que os COLABORATIVOS E ENGAJADOS geram melhores resultados para a empresa e são mais felizes, têm vivacidade e alegria, enquanto que os FUNCIONÁRIOS acabam ficando tristes, desmotivados, apáticos e pouco produtivos, afinal se a máquina não funciona não é culpa dele, ele não tem nenhuma responsabilidade. Ele somente cumpre ordens, somente obedece em troca de uns trocados no final do mês.

 2 – O Clima Interno, o Internal Branding e a escala do ENGAJAMENTO de Gary Hamel

Muitas empresas fazem Pesquisa de Clima para avaliar se seu pessoal está Engajado e Feliz ou se está Desmotivado. Isso se faz há uns 30 ou 40 anos. Até surgiram prêmios MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR em todo o mundo. Há gestores que não gostam disso e dizem que “as pessoas são pagas para trabalhar e não para serem felizes no trabalho, pois trabalhar sempre será desagradável”. Esses deviam atualizar-se conceitualmente…

Mas a coisa vem evoluindo no mundo do trabalho e hoje as discussões estão mais avançadas. Hoje se fala sobre como os humanos ainda estão sendo subutilizados e subestimados pelas empresas. Sobre trocar regras e procedimentos por cultura. Se fala sobre ENDOMARKETING, o marketing para dentro, mas há uma barreira quanto a esse Marketing Interno porque o MARKETING como um todo está sendo muito associado a Enganação, a Mentira ou Maquiagem e seria como falsear para que as pessoas ficassem mais “dóceis” com os gestores e com o poder empresarial. Em oposição a isso, os especialistas em BRANDING criaram algo novo chamado de INTERNAL BRANDING, que é um processo de envolver e engajar participativamente os empregados, de modo que eles “se apropriem” do Propósito e do Posicionamento da MARCA CORPORATIVA tornando-os também causas pessoais. Enquanto o Marketing Interno é impositivo, o Internal Branding é envolvente e tende a gerar a adesão voluntária dos empregados. Há pessoas que ainda acreditam que “gente é atribuição exclusiva dos departamentos de R.H.”, mas há muitos anos que isso mudou: gente é responsabilidade direta dos seus gestores, apoiados por R.Hs, Recrutamento e Seleção, Benefícios, Pagamento, Registro e Controle de Pessoal, que são as diversas atribuições amplas de R.H. As pessoas reportam-se diretamente aos seus gestores e quaisquer outros departamentos ou fornecedores são seus apoiadores. Um Programa de Internal Branding, por exemplo, consiste de um conjunto de ações diretas de consultores com as equipes, com seus gestores e com os demais líderes da empresa, contando com o suporte e acompanhamento indireto do RH e do Marketing. Mas é um programa contratado por demanda e decisão de Diretores e da Alta Gerência, já que Cultura e Employer Branding são temas ligados ao Posicionamento de Marketing;  à Motivação, à Empatia e ao Engajamento Coletivo, sempre relacionados à Arquitetura de Marcas e à Marca Corporativa da Empresa. Assim, sem dúvida, tudo isso tangencia com o RH, embora sejam temas de competência de especialistas e consultores de Branding. Assim, é adequado que R.H e consultores de Branding COLABOREM de modo aberto e franco.

Em paralelo a todas essas questões, os grandes autores mundiais da Administração também fizeram evoluir os conceitos de gestão dando força para os aspectos humanos. Gary Hamel, um dos maiores nomes acadêmicos do mundo, diz que os problemas das empresas estão “nas pessoas, nos empregados”, mas que a solução dos mesmos também estão “nas pessoas, nos gestores de todos os níveis”. Segundo ele, o grave problema é a APATIA, o DESENCANTO e a INDIFERENÇA dos empregados das empresas em relação às METAS e ao PROPÓSITO, tanto da empresa quanto da unidade onde cada um deles está atuando. Diz ele ainda que, “se os empregados são apáticos e apenas cumpridores das regras – e na maioria das vezes regras em excesso, em profusão  – sem dúvida, a responsabilidade é dos líderes e gestores de todos os níveis”, começando os gestores da base até os mais altos gestores da companhia.

Hamel criou uma Escala de Engajamento para permitir que os gestores avaliem o nível de envolvimento do seu pessoal, classificando-os coletivamente em seis níveis.

A Escala de ENGAJAMENTO criada por Gary Hamel para avaliar coletivamente os empregados

A Escala de ENGAJAMENTO criada por Gary Hamel para avaliar coletivamente os empregados

Se o gestor considera que os empregados estão classificados entre os níveis 1 a 3, então é porque eles estão sujeitos a uma cultura BMC. Se ele considera que eles estão entre os níveis 4 a 6, então estão sujeitos a uma cultura PROH. Simples assim: quando as pessoas estão no nível 6 elas estarão no mais alto nível de PRODUTIVIDADE, atuando com maior SATISFAÇÃO, sendo MUITO MAIS PRODUTIVAS e gerando MELHORES RESULTADOS, até mesmo acima daqueles resultados esperados.  A escala de Hamel não é perfeita e os modos de usá-la podem ser discutíveis, mas ela permite várias formas coletivas e até individuais de fazer classificações. Lembre-se de que o propósito da escala é compreender a Cultura, se Burocrática Mecanicista ou se Orgânica e Humana.

Nas páginas 132 a 137 do livro O QUE IMPORTA AGORA, Gary Hamel explica que muitas empresas criam os seus próprios resultados ruins através da perversão dos gestores, que deliberadamente apagam a chama do entusiasmo dos empregados. Ele cita pesquisas e números mundiais para comprovar a tese “que a empresa é a maior inimiga de si própria” na medida em que não cuida de seus ativos humanos, seja por arrogância ou por ignorância dos gestores e da própria administração. Hamel explica a correlação entre ALEGRIA E ENGAJAMENTO dos colaboradores com a obtenção de  LUCROS MUITO SUPERIORES, contando o caso do iPhone da Apple.
A Nokia e a Motorola lançaram os primeiros celulares por volta de 1982 e foram empresas dominantes nesse negócio por muitos anos, tendo ambas evoluído para os smart phones. O primeiro smart phone foi lançado pela Black Barry por volta de 2000. A Apple era uma empresa de COMPUTADORES e não tinha experiência alguma em Telefonia Móvel.  Mas como a maioria das empresas do setor é burocrática, como o conhecimento comoditizou-se, os componentes foram padronizados e a fabricação foi terceirizada, então a Apple, mesmo sem os mais de 20 anos de experiência e desenvolvimento da Nokia e da Motorola,  em função da determinação do seu Líder e das Equipes Engajadas, conseguiu entrar no negócio de Celulares Inteligentes em 2007 com um produto muito superior. Todos na Apple vibraram com o sucesso. Os investidores vibraram com o aumento do preço das ações. O público fez fila para comprar o desejado iPhone. Embora os custos de componentes fossem similares, havia diferenças incríveis criadas pelas pessoas inovadoras e apaixonadas da Apple: tela sensível ao toque, tocador de música embutido, navegador web e até os aplicativos (APPs) nativos, coisas que os demais produtos não tinham na época. Enquanto o preço do smart phone da Nokia estava em US$ 87, no lançamento, o iPhone foi vendido por US$ 638. As margens da Apple eram incrivelmente superiores. A rapidez com que a Apple conseguiu isso surpreendeu os analistas, que atribuíram o sucesso ao time apaixonado e vibrante da Apple. Primeira evidência inequívoca, segundo Hamel, de como as EQUIPES APAIXONADAS E COMPROMETIDAS e os LUCROS SUPERIORES se correlacionam.

A Apple entrou no negócio de Telefones Móveis muitos anos depois da Nokia e da Motorola, mas graças ao seu time empenhado e comprometido, superou os concorrentes, obteve clientes felizes e lucros muito superiores.

A Apple entrou no negócio de Telefones Móveis muitos anos depois da Nokia e da Motorola, mas graças ao seu time empenhado e comprometido, superou os concorrentes, obteve clientes felizes e lucros muito superiores.

Mas os concorrentes correram atrás e, em meses, já estavam com seus produtos no mesmo nível do iPhone puxando todo o setor para uma nova comoditização. Então o time da Apple foi rápido e inovou novamente convidando programadores terceirizados de todo o mundo para desenvolverem Aplicativos para o iPhone para que os consumidores os baixassem gratuitamente ou comprassem, na loja Apple Store. Com isso, a Apple criou novos negócios para parceiros, criou um diferencial fantástico para o iPhone e lançou as novas bases para a computação móvel. Alguns anos depois, a Google (ou Alphabet) e a BlackBarry passaram a competir com a Apple em Aplicativos.

Diz ainda Hamel, que a Apple, ao fazer qualquer produto, tem apresentado o mais alto índice de diferenciação/custo que gera margens e lucros absurdamente superiores aos competidores. Em um mundo de conhecimento, técnicas e produtos padronizados e comoditizados, os melhores retornos vão para as empresas capazes de utilizar as pessoas de modo superior e produzir resultados melhores. O sucesso agora é medido pelo lucro por empregado, ajustado pelo capital. Por fim, diz Hamel, a cultura da Apple, funcionando de cima a baixo e vice versa, faz com que as pessoas que trabalham na empresa levantem todos os dias se perguntando: “O que há de diferente no mundo e o que vou fazer de diferente hoje?” A Apple deliberadamente libera a iniciativa, a imaginação e a paixão dos seus empregados de modo sistemático.

3 – Duas coisas que, como consultor, eu recomendo às empresas que desejam contar com o diferencial humano e obter lucros.

A primeira dessas coisas é IMPLANTAR COM PACIÊNCIA um programa de INTERNAL BRANDING, com apoio de alguém de fora da empresa. Contar com alguém de fora não tem nada a ver com a tese de que “santo de casa não faz milagre”. Tem a ver com humildade das pessoas que precisam mudar muitas coisas e que por isso mesmo precisam estar abertas a novas pessoas que possam colaborar em seus processos, com visão externa e com novos parâmetros. As pessoas de dentro da empresa precisam de ajuda externa e de novos conhecimentos. Precisam de estar prontas para COLABORAR e aceitar COLABORAÇÃO ao invés de assumir posturas COMPETITIVAS e de defesa de espaços de poder. Somente com união e abertura as empresas irão evoluir de verdade. Se não fosse assim, a situação da empresa já estaria bem diferente do que está.
Um Programa de Internal Branding requer PACIÊNCIA, pois lida com gente, e não com máquinas. E a maioria das pessoas, conforme os 80%-20% do Princípio de Pareto, precisa de tempo para absorver novos Princípios e Práticas. É preciso fazer, dando tempo ao tempo.

A segunda coisa que recomendo é Enriquecimento, Leitura e Estudo por parte dos Gestores. Para começar, indico o estudo sério de três livros atualíssimos que se complementam:

  • O QUE IMPORTA AGORA, de Gary Hamel – que como o título já diz, trata de tudo aquilo que os Diretores e Gerentes precisam saber para criar ou recriar empresas à prova de fracassos.
  • OS HUMANOS SUBESTIMADOS, de Geof Colvin – que trata da questão dos humanos versus tecnologias, mas que centra toda a questão do trabalho naquilo que diferencia os seres humanos: a empatia. Como exemplo: vendedores empáticos envolvem os clientes, vendem muito mais e são mais alegres, coisa que uma máquina ou um algoritmo não consegue fazer. A solução das empresas está nas pessoas e na cultura certa.
  • SEIS REGRAS SIMPLES, de Yves Morieux e Peter Tollan – que mostra como regras simples ou princípios amplos, superam as regras em profusão e a cultura procedimental.
Três livros atualíssimos que todo gestor de pessoas deveria ler urgentemente.

Três livros atualíssimos que todo gestor de pessoas deveria ler urgentemente.

Nos anos 80, esse que vos escreve, cursou a faculdade de Pedagogia e Treinamento da Faculdade de Educação Piratininga de São Paulo. Na época tive que fazer esse curso para tornar-me diretor do SENAC em São Paulo. Assim, aprendi formalmente os conhecimentos para lidar com Gente e para Treinar e Ensinar. Mas foram necessários anos e anos de prática para assumir a condução de Programas de Internal Branding. Foram necessários anos e anos para compreender as grandes responsabilidades dos gestores, notadamente em relação às pessoas.
Hoje, posso afirmar que a coisa mais importante que os GESTORES, de qualquer nível, precisa realmente fazer, é ter consciência de SUAS QUATRO GRANDES RESPONSABILIDADES: (1)  ENCANTAR  os Clientes, (2) ENLOUQUECER os Competidores, (3) ENRIQUECER a todos os Stakeholders e, isso não se faz sem (4) ENTUSIASMAR os COLABORADORES propiciando a eles uma CULTURA que os eleve da condição mecanicista de meros FUNCIONÁRIOS ao nível de COLABORADORES VERDADEIROS.

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Texto de: Augusto Nascimento, Consultor de Branding e Marketing da Innovax-BBI Consultoria, do Grupo BBI. Ficam autorizadas cópias para fins de divulgação um-a-um (exceto publicação), desde que citado este site como fonte, bem como o autor do artigo. Para contatar o autor, ligue para (11) 2338.4939 ou então envie mensagem através do formulário deste site.